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        圓桌論壇:工業品平臺數字化采購

        2023-05-08 09:07:14
        [ BPO網導讀 ] “第六屆中國工業數字化高峰論壇”在上海舉行。本屆會議由中國互聯網協會互聯網投融資工作委員會、中國生產力促進中心協會數字經濟工作委員會提供指導,由中國化工學會信息技術應用專業委員會和產業數字化創新發展聯盟提供支持,由MyMRO我的萬物集·固安捷、齊心集團、歐菲斯、鑫方盛、致趣百川、市場易、晨光科力普、領先未來、脈鏈、米思米中國、百煉智能等企業參與協辦。來自全國各地的政府領導、專家學者、工業產業鏈上下游企業、產業數字化平臺、傳統工業企業負責人等參加了會議。

        “第六屆中國工業數字化高峰論壇”在上海舉行。本屆會議由中國互聯網協會互聯網投融資工作委員會、中國生產力促進中心協會數字經濟工作委員會提供指導,由中國化工學會信息技術應用專業委員會和產業數字化創新發展聯盟提供支持,由MyMRO我的萬物集·固安捷、齊心集團、歐菲斯、鑫方盛、致趣百川、市場易、晨光科力普、領先未來、脈鏈、米思米中國、百煉智能等企業參與協辦。來自全國各地的政府領導、專家學者、工業產業鏈上下游企業、產業數字化平臺、傳統工業企業負責人等參加了會議。

        圓桌論壇:工業品平臺數字化采購

        在下午的MRO與營銷數字化板塊上,舉辦了以“工業品平臺數字化采購”為主題的圓桌論壇。圓桌論壇由知名自媒體“老徐談工業品電商”的主理人,工業電商商業架構師 徐軼均主持,參與嘉賓有鑫方盛集團副總裁宗子健、齊心集團MRO事業部總經理李林杰、伍爾特中國數字化銷售總監董凱、史丹利工具行業銷售負責人陳奇俊。以下為演講實錄,以饗讀者:

        徐軼均:在場的各位嘉賓下午好!今天最后一個環節圓桌論壇,首先做一個自我介紹,自己在傳統的五百強企業負責電商和營銷數字化這一塊,之前也上過托比網的論壇,分享過一些經驗,這次是以一個內容策劃的身份來和托比網合作,所以大家也會看到這次大會和前幾屆稍微有點新的亮點,我們在內容上確實做了很多的創新,包括我們在隔壁分會場有很多探討,生產研發數字化方面,希望托比網在工業領域,把數字化概念挖的更深更好,今天最后一個圓桌論壇,請來了四位代表,有兩位是品牌方的代表,有兩位是平臺方的代表,我們一起討論一下數字化問題。首先請各位介紹一下自己和企業,在這個過程當中談一下你們對于工業行業的客戶,數字化對客戶產生的最大的價值是什么?首先從客戶的角度請各位分享一下,首先從宗總開始。

        宗子。焊兄x托比網讓我們有這樣一次交流的機會,我來自于鑫方盛,我們在中國有一百多家分公司,在中國的倉庫布局,前置倉包括中心倉的布局達到了50萬平方米。鑫方盛是一家重資產公司,我們有35年的歷史了,剛才有一位同行說我們人很多,資產很重,倉庫的貨很多,的確,這個行業跳不開重資產的現狀,為什么這樣講,我簡單說一下這個行業,工業品這個行業是非常復雜的,SKU的數量達到了上億,幾億個SKU,然后品牌又非常零散,我們拿史丹利來講,算工具的頭部品牌了,從體量來講,工具的頭部品牌加在一起,占不到體量的10%,所以說行業的業態是很離散的,然后我們大量的采購方,企業采購,都面臨一個問題,就是商品不標準,行業的復雜性,并且我們面臨選品難,我們選品難,我們比價非常困難,我們對于渠道的甄別以及對于商品的檢驗其實也有很高的要求,所以說這樣就造成了制造企業采購效率非常低。我們把采購分個類,采購的業務類型無非分四種,第一種是批量型的采購;第二種是零星物資的采購;第三種是緊急的采購;第四是技術服務采購。四種采購類型可以同時存在一個企業,但是分散在不同的部門,所以說整個流程是不統一的對于履約的時效要求和服務的品質也沒有達成統一,企業的采購要付出的成本精力很高。鑫方盛針對不同的企業采用了“云、數、智、慧”不同的系統來滿足各類采購場景需要,要把整個采購做的能夠有效率,首先要對采購的流程進行梳理,這是很重要。

        同時要保證比較龐大的現貨和前置倉以及服務體系的供應,這個行業的痛點還是很明顯的,我覺得我講太多了,還是把話筒交給其他的品牌方。

        李林杰:大家下午好!我先簡單介紹一下齊心集團,工業品的內容宗總講的比較詳細了。齊心集團創業三十多年了,因為是五兄弟創業,取名齊心,2009年在深圳A股上市,我們從最開始的辦公用品制造商轉型成為集采服務商,這30多年的歷程當中除了數據能力的建設,也包括了倉儲、人員、物流的搭建。在30多年,我們一直和我們的客戶、合作伙伴、包括友商一起成長。

        簡單說一下工業品,工業品這個領域大家已經不陌生了,是一個萬億市場,消費互聯網紅利已經不多了,工業互聯網增量非常多。沒有一家把上億的SKU的物料做好整合和梳理,完全意義上服務好客戶,現在也是我們這些企業存在的價值,幫助客戶做好陽光透明化的采購,規范我們的流程和數據庫,幫助客戶實現陽光透明和降本增效,以上是齊心的情況,謝謝!

        董凱:我目前負責伍爾特的線上銷售,非常高興托比網給我們這個機會和大家一起分享交流,伍爾特是家族企業,從1994年進入中國,在在工業,汽車后市場,建筑,軌交等多個領域為中國客戶提供解決方案,跟平臺相比我們的SKU比較少,達到了12萬種。,我們是非常傳統的直銷公司,在我們以往的銷售模式當中也沒有引入經銷商,全是由伍爾特線下的業務員拜訪客戶形成訂單的,互聯網來了以后,我們也思考過,像這樣的一家傳統企業應該以什么姿態迎接互聯網,但是我們發現這件事情不用想,客戶會推著往前走。打個比方,伍爾特的汽車制造是一個傳統優勢行業,這些客戶在我看來是第一批啟動數字化工業品采購的客戶,他們使用的平臺也不是現在我們說的一些主流MRO平臺,他們對供應商的要求就是,如果不具備數字化對接能力的話,就要從他們的供應商目錄里面除名了,作為一個品牌方來說沒有任何說不的權利,所以說我們是被中國的行業客戶推著往前走,雖然作為一個傳統企業,電子化有很多困難,但是我們發現最終會找到一條適合自己企業往前推進的路,這是我們的想法。

        陳奇。何覀児臼敲绹,已經有180多年的歷史,在國內開展業務有接近三十年的時間,我們的產品包括手動工具還有電動工具,還有一些進口工具,還有小家電類的產品。剛才提到數字化對客戶帶來了什么價值,其實我們發現我們的這些客戶,特別是很多終端客戶,他們非常注重效率,比如說采購的效率,比如說采購部門的人效,他們非常注重效率,所以數字化的革新給我們的不管是渠道客戶還是我們的終端客戶,最終給他們比較大的價值是效率。

        徐軼均:聽下來客戶對數字化采購的需求非常緊急和迫切,需求量非常大,總結幾點就是對于比較大型的客戶來講,可能有陽光化透明化的采購需求,無論是大中小客戶對采購工作流程化管理、數據化、可視化的需求,也是伴隨著新的數字化時代的挑戰。挺有意思的是我聽了四位嘉賓分享,沒有一個談到價格問題,正好也是接下來我想問的。

        面對客戶的挑戰,各位所在的企業或者說部門,對于客戶發生的這種變化,你們做了哪些工作或者說部署來迎接這樣的一些變化。這次從陳總開始。

        陳奇。浩鋵嵨覀儼l現我們越來越多的這些客戶他們開始走線上化的采購,這種變化對于我們來說,我們的部署,比如說從人的角度,我們不單是銷售人員,以及我們的代理商,大家更多的參與進來,為了客戶線上化的變革,我們人員開始集結,同時要求我們的市場部門,剛才Lucy提到了數字化對于我們來說非常重要,這是公司統一對外的形象,類似于網上的剛才其他嘉賓展示的一些Hub上的內容和一些材料,幫助我們在不同的平臺或者說客戶需要的場景里面我們是統一的公司形象和產品形象,能夠統一把這些數字化的資產幫助客戶無縫鏈接,給客戶統一的采購體驗。

        董凱:我覺得這個話題談價格有點超綱了,說一下伍爾特做了什么東西。

        第一點,IT建設,說數字化如果離開了所有的IT建設,有點空談,很多東西如果親自下場的話離不開IT,作為我們來說,我們構建了自己的中國IT團隊,因為本來我們的IT團隊在全球各地通過線上支持的,但是我們發現在中國,如果告訴我的客戶說你這個項目我差不多要十天才能回復你的話,基本上就沒戲了,所以我們搭建了本地的IT團隊。

        第二點,就是優化我們的履約做了數字化工業化,你會發現所有的東西都那么透明,以前的貨庫存不足,甚至說物流把東西發掉了,我和客戶是好溝通的,大家吃個飯溝通一下,這個事情就過去了,但是現在有了互聯網以后,這個事情就瞞不過去了,這個時候我們要做的就是提升我們的履約,比如說庫存得備好,你的物料的增選,相關的配套設施做起來,來保證你在數字化方面發現自己不是在裸奔,不然的話數字化對于品牌方來說不是賦能,而是把你的弱項展示出來。

        第三點,強化一線團隊的重要性,剛才楊總講到了地推團隊,伍爾特就是強地推,從送貨到選型一條龍,地推團隊一切盡在掌握,地推團隊有根深蒂固的習慣,可是數字化采購落地以后,銷售團隊發現他們能夠管控的東西變少了,這個時候不安全感就慢慢出來了,所以作為我們來說,我們公司內部也組織了多輪的溝通,告訴大家業務本質沒有變,銷售需要做的就是在一線解決客戶的問題服務客戶,這三點是我們基于工業數字化的變革以后做的努力。

        李林杰:其實最近幾年,剛剛華能智鏈的領導也提到了,發現一個比較明顯的變化,就是我們今天說的數字化的相關話題。但是在我們比較大一點的客戶里面,數字化這個話題其實已經不是新鮮詞了,大家其實都在說數字化,也都知道數字化得有系統,得和系統對接,得有倉等等。

        其實客戶對于數字化的理解,我認為是越來越趨向于專業化和理性化,專業化比較好理解,但是怎么理解理性化呢?這涉及到齊心在做的事情,我覺得理性化就是越來越回歸到采購的本質,就是性價比,如果翻譯過來四個字就是多快好省。首先在多上面,以前普遍存在信息差,例如你在一個省買另外一個省的東西,不確定哪個東西性價比高,導致買的東西不是很合適,甚至買的東西異地送貨導致履約不及時,F在這個時代,或者說這個時間點,客戶對于多的定義就是希望準確,因為現在不差數據了,大數據處于大爆炸時代,每家電商推給客戶數據的時候,幾十萬上百萬的數據都能推,F在想要拿到這個東西就是我想要的適合我的,所以我覺得多的定義是準確。

        針對這一點,齊心在數字化商城上不斷搭建品牌專區,再就是在每個品牌專區里面沉淀自己的數字化解決方案,包括商品解決方案,我們希望通過這種方式讓客戶不但能買到,而且是在商品眾多的情況下,我們給客戶建議告訴他們買這個,其實對于生產模式是最有效的,這是多。

        快,對于B端企業來說,延遲履約和交付是不行的,我們和客戶溝通下來,太快送達也是客戶不想要。因為提前送貨會導致計劃提前,包括庫存成本的占用,所以說快這個詞對于工業品企業而言是準,要送得準,承諾的時間要送到,這是他們希望的。

        針對這個事情,我們齊心有自有物流,我們還在和一些大的第三方物流合作,把他們的物流信息嫁接到我們的平臺上,讓客戶實時看到貨什么時候到,這是一個方面。

        另外一個方面,是把商城上的數據庫存變得更準確,讓客戶看到上面有多少貨,可以安心按照這個數字計劃采購。

        好和省一起說,好代表質量,省最直接的就是物料成本的下降,我覺得也包括管理成本的下降。好和省就是數字化的價值,我們希望通過數字化和客戶鏈接,F在我們做的事情是備貨的供應鏈,也是用數字化鏈接。只有上下游包括平臺方一起打通,這可能才是真正意義上的全鏈路數字化,才有可能為客戶實現降本增效。

        宗子。赫劦絻r格,我們作為平臺公司,是屬于中間環節服務商,從價格敏感度來講是很少感知的,大家了解鑫方盛應該清楚,我們是做中小客戶起家的,全國客戶超過了20萬家,恰恰是我們的價值主張是把服務放在了第一位,因為我們有非常強大的現貨的滿足率,剛剛介紹了,我們有15億的庫存,這是一個方面。再就是我們的整個服務還是要有所為有所不為,就是你的整個商品供應鏈要聚焦,我剛剛解釋過,這個行業太大了,不是什么生意都可以做,一定要做你有優勢的產品,一定要做你有優勢的產品,所以這種情況下,我們的供應鏈足夠聚焦,所以說整個服務的優勢和履約的優勢就很明顯,因為我們的倉庫在中國應該有117個點,貼近客人,以這個為中心,所以說比價格這個事情,肯定是品牌方的事情,服務商一定比的是服務,這也是我們的價值主張,本質上是幫客人解決集采效率和數字化沉淀的能力。謝謝!

        徐軼均:我剛才聽到了很多關鍵詞,比如說商品數字化、內容數字化、履約能力、服務能力,其實作為我已經深度觀察MRO行業很多年了,也是作為一個外人,接下來想問的是,你們講的這些能力是不是有壁壘,別的人能不能復制,包括工具品牌史丹利也是一樣,那么多的競爭品牌,大家也會做商品數字化,營銷數字化,這些東西都是一樣的,你們有沒有自己的殺手锏,和大家分享一下。

        宗子。何矣X得主持人這個問題問的非常好,確實說都會說,做的時候就完全是天差地別了,最主要這個行業是專業度的沉淀,很重要,這個行業不是互聯網+,是+互聯網,首先是要有沉淀,鑫方盛對企業采購分為四個類型,并且針對四個采購類型有不同的系統配置,也許系統能實現,未必每個平臺公司對于每個企業的采購流都這么的熟悉。再就是供應鏈很重要,因為有數字化只是解決光鮮外表的問題,內核還是供應鏈,你的履約的時效,你的配送的距離,在這一點來講,其實鑫方盛已經在行業的頭部,GMV超過了200多億,取決于供應鏈的豐富能力和履約能力,所以我覺得數字化能力是可以復制的,但是供應鏈能力和專業性是不可復制的,只有用你的供應鏈能力保供之后,客人才會加上數字化能力,所以數字化只是一個工具。

        李林杰:我的觀點是什么?我們不同的品牌方有不同的電商平臺,大家互相有一些壁壘,那誰更有競爭力呢?我們目前遇到的最大的挑戰,不是誰防著誰,因為中國的MRO市場太大了,萬億的市場,幾家加起來也不過千億,誰都沒辦法主導市場,這是第一點。

        第二點,真正的挑戰是中國工業品市場品類眾多,復雜度高并且不規范帶來的問題,這是核心的問題,我們每家都需要解決的。

        如果討論這個事情有沒有壁壘,可能有,在哪?就在數字化的能力。因為我們的數字化,甚至說人工智能、ChatGPT,需要大數據支撐,但是中國工業品的數據從哪來?這就是一個壁壘。因為B端和C端有一個很大的區別,企業的消費行為更加規范于流程化,有很多規則和流程需求要匹配設備和生產。而我們對工業品的采購,每個人都有自己的判斷,是不一樣的,而這決定了我們每做一個客戶搜集、規范這些數據,把它變為標準進行清洗需要很多時間。我們很多企業在中國的時間大概都是很長了,基本上都是二三十年以上了,這也是我們的財富和壁壘,因為我們花了很多人力財力迭代出數據,這個數據就是壁壘。

        基于數據,每家都有自己的數據庫,每家針對自己的數據處理和分析方式是不一樣的。有的做了品類劃分;有的做了行業解決方案;有人在履約和交付上做文章;有的人可能會在供應商優化、設定,包括給客戶做專業化的賦能上做文章,這個沒有對錯,每家都在探索。因為市場的大環境,再加上每家都有自己的數據,才真正有可能把中國工業品集采服務做好。我覺得壁壘是存在,但是現在更重要的是我們一起互相借鑒,剛才宗總的分享我也學到了很多東西,我們一起把這個事情做好。

        董凱:主持人車速很快,但其實沒有標準答案,在我看來既有壁壘,也沒有壁壘。我剛才覺得分享的三點,只要有公司想做,一定能夠做起來,這只是取決于這家公司這家品牌的最高管理層在中國的戰略市場的建設,所以說可以打造IT團隊,可以把供應鏈做到最后一公里,也可以把自己的整體的地推團隊做的非常有效,所以在我看來沒有壁壘,因為在中國各個行業都非常之卷,工業品市場一樣卷,沒有中國市場想做做不了的事情,為什么說其實有壁壘,我覺得要說壁壘的話不太恰當,應該算各家之長,在中國如果深耕了十幾二十年,如果在中國市場沒有自己的特色,如果沒有自己的戰略方針或者說套路,很難在中國市場活下去,這些東西其實也是每家企業基于自己的基因基于自己的業務模型慢慢沉淀下來的,這一塊很難被完全復制的,如果說只是東施效顰模仿另外一家公司,很有可能彼之蜜糖是你的毒藥,從這一點來說,我覺得是有壁壘的。

        陳奇。何曳窒硪幌挛业挠^點,品牌方有可能有自己的優勢和能力,哪些能力容易被復制的,正如剛才Lucy提到的,數字化的資產,這是短期大家都可以復制的東西,史丹利今天有,友商看到了投資了,可能他們也會有,這是他們都可以復制的能力。

        再就是新的業務模式,對大家來說是中期大家能夠復制的東西,我們實踐了半年,友商看到了也復制,但是我覺得最難長期很難復制的是一種心態,是一種非常open的心態,我們的所有品牌方,是不是客戶體驗很重要,是不是愿意打造一種生態,以及我們在這個過程當中,業務模式驅動以后帶來的這種業務結構是否足夠公平,取決于每個公司的管理層心態和全員的心態,可能有些公司長期都沒有辦法復制,這是我的觀點。

        徐軼均:看來各位還是久經沙場,還是能圓自己的話。接下來拋出更有挑戰性的問題,大家扎緊籬笆的同時,一方面PK競爭對手,你們有沒有想過,當一個巨無霸開始給你降維打擊的時候,那該怎么辦?所謂的巨無霸,大家可以觀察到,我們的這些頭部的國央企級別的客戶,可能觀察到了一些行業趨勢,會去自建一些自己的電商平臺,因為所有的采購主動權在客戶手中,原來他們可能不熟電商怎么玩,數字化怎么玩,可能找一些MRO平臺合作一下,或者說找頭部廠家,看你們怎么玩,玩會了之后他們要資源有資源,要人有人,無非就是自己搞一套東西,面對這種情況下,這種程度的降維打擊,各位所在的品牌或者平臺接下來怎么辦?可能在未來的幾年里面怎么辦?

        李林杰:我覺得這個其實有從另外一個層面想,我覺得是個好事,為什么這么說?因為這個盤子足夠大,這是第一點,是一個大背景。

        第二點,包括現在很多企業,特別是央企,都是自建平臺,獨立出來,還賣給別人,以前還賣給自己內部單位,也有一些平臺逐步擴充到MRO里面。這恰恰驗證了我對工業品集采發展的判斷,客戶的需求越來越趨向于專業化和理性化。也就說明我們的工業品集采已經發展到了一個階段,大家不完全只是看數據多不多,完全陽光透明就OK了,數據有了以后是不是性價比更高,解決方案是不是最優的,他們會看的越來越細,從這個意義來說是好事。這個萬億市場只有以這樣的方式規范,大家可以得到的才會更多,而不是被稀釋了,F在大的盤子是不夠規范的,如果有品牌方在解決方案上有專業的注入,再加上央企的進入,我覺得盤子做大,會更容易做生意。我覺得這不一定是競爭,如果大家找準自己的定位,在各自熟悉的領域發揮所長,這正好是一個新的機會讓行業百花齊放。

        徐軼均:林總的最大總是非常的辯證,像個老中醫,剛才問企業的壁壘,他說沒有競爭關系都是合作,現在問央企降維打擊怎么辦,你的回答是這是好事,關注的人越多,行業越活躍,老是幾個玩家,就不好玩了。

        董凱:我覺得央企自建平臺對于品牌方來說不是降維打擊,作為品牌方拿準自己的定位,到底在這家國央企里面屬于什么狀態,是主要物料無可替代還是邊邊角角的產品,把自己定位好以后,到底怎么合作,已經是公開化的答案了,所以說對于我們伍爾特這樣的公司來說,我們的主營類目是非常重要的,國央企很少會把一把扳手或者說幾個螺絲作為核心物料進行管理,對于我來說是完全繞不開的話題,沒必要糾結怎么做,我們一定會擁抱國央企的自建商城,無非是怎么個抱法。

        陳奇。何业挠^點和伍爾特的嘉賓非常類似,首先這種國央企本身平臺的革新,我們看了一下首先不是我們能夠左右的,再就是我們在國央企面前,我們作為工具品牌我們非常渺小,我們首先擁抱他們。主持人也提到了MRO商城和國央企同臺競爭,甚至說去MRO化,對于我們來說提出了更加多的挑戰,這就意味著我們從全國來看這個業務,和這些國央企全國各地進行業務對接和日常業務咨詢的時候,我們其實很少有一個或者幾個覆蓋全國的渠道,這對于我們本身品牌方來說提出了更高的要求,這是我們發現的,我們看到了趨勢,而且我們無法改變的同時,我們通過業務的規則或者說中長期構建或者搭建平臺運營商的角色來滿足對接需要,對于我們來說提出了非常大的挑戰,這是我們看到的以及我們正在做的事情。

        徐軼均:接下來一個問題想從上游的角度來看,因為我們知道工業行業其實是非常復雜的,MRO是里面非常小的一塊,無非就是五金工具、搬運、勞保這些品類,今天在座的還有很多沒有參與活動的各種工業企業,他們的受眾其實是相對比較穩定和小眾的,比如說某些做添加劑類的,比如說賣大型機械設備的,肯定不需要通過公域的電商平臺做銷售,這種情況下,兩個品牌方,可以談一下這些品牌是不是適合自己建一個私域的商城去符合他們的特定客群受眾,大家對這個問題怎么看?是不是適合自建一個商城。

        陳奇。河行┒ㄖ苹脑O備,比如說工具偏定制化的東西,我這么理解這個事情,在座的各位如果說大家的產品比較重,需要定制化,電商或者說在網上銷售的東西,首先是從標品開始的,消費品的標品,工業品的標品,不同定制化程度的工業品,大家基于定制化,或者說和客戶事前互動的溝通,因為長短不一,會有很多的解決方案,比如說可能會有一個熱線電話,可能會有一個微信公眾號,也可能主站上有一個入口,自己的商城和中國的網站是相連的,我覺得是說這些都是我們要做的方法,我們要的結果是在相對比較短的時間內,能夠多次和潛在客戶有仿佛的溝通以后,形成一個銷售線索,并且派發到組織里面的銷售人員或者渠道就可以了,所以我的答案是說,網站不是主要的,但是需要有個方法,不同的行業和產品本身的鏈路有區別,可以適當拿一些比較淺的東西做嘗試,或者說快速做溝通。

        舉個例子,比如說有一些外資食品加工設備,可能用在很多鹵制品企業,他們的產品非常多,可能都是上億的設備,全部都是定制的,我們就會發現這些產品,目前的這些產品組合在觸網的時候就很難,我給他們的建議是能不能拿一兩個標品出來,類似于釣魚的誘餌放在1688或者天貓京東的旗艦店上,比如說某些設備放在那邊,可能會有一個詢價,這是一個釣魚的過程,你的渠道會給你反饋,如果需要的話,是這樣的方式會更好一些,這是我的觀點。

        董凱:我覺得因為自建商城這個事情是要花錢的,你首先先看一下你有多少錢可以花,我覺得無論是什么企業,這方面的成本是固定的,如果說有一家公司預算不固定,你先干有多少錢花多少錢,作為企業來說,業務想要發展有投入產出比的要求,所以說事實上我們能做的就是你得想想我們這家公司能夠提供的服務到底是什么,這種服務能不能通過自建商城把它體現出來。

        打個比方來說,比如說伍爾特,微信小程序我們也干,剛才說的商城我們也有,商城沒花錢,總部本來就有,沒花什么錢,不然這是非常大的一筆費用。其他的方式,直播我們也做,我們覺得這些都是和客戶對接的方式,最后發現還是用自己的商城,給專業客戶提供專業的服務,比如說客戶選一個非常專業的緊固件,在我們的網站會得到最好的服務,這就是訂單的價值,如果沒有辦法把這些東西呈現在私域商城里面,或者說數字化的產品里面的話,事實上這個事情淺嘗輒止,這是我們的想法。

        李林杰:我覺得這個事情一方面取決于自身能力,有沒有能力投入。另外一個方面取決于你所定的目標客戶。像齊心我們有大客戶、小客戶和小微客戶。坦白講,有些客戶他們不需要數字化?蛻粢舱f了,TA的規模就是十幾二十個人,物料需求可能也就是幾百種,非常限定。如果上系統的話,各種審批流,就會使得整個流程非常低效。

        客戶需要不需要走數字化路線,更多的是看群體的訴求是什么樣的,這是我的觀點。

        宗子。何医o一個有立場的答案,的確要不要建平臺,取決于你的體量,大部分垂直類的生產平臺,因為我們大量這樣的平臺公司,鑫方盛對自己的定位就是以供應鏈為基礎的工業品服務平臺,通過自己的供應鏈能力和履約能力,我們聚焦客人,通過供應鏈的加強,客人越來越多,客人的需求是全品類的需求,自然而然有很多垂直的類目和我們進行合作,所以一定是有人在找客,有人在服務,有人在生產,所以自己干好自己的事情,在未來的競爭效率上會更高。

        徐軼均:今天下午的討論環節詳細展開了需求變化,以及在這些方面的競爭能力,以及國央企的商城和私域電商,每個課題都能展開討論非常久,今天時間關系,就拋磚引玉講到這里,今天謝謝四位嘉賓的分享,把話筒交給主持人。謝謝各位!

        徐軼均:咱們要做生態合作伙伴,最終還是解決成本和效率的問題,問一下留在現場的朋友們還有什么相關的問題,我們可以提一個問題,我覺得上面的回答非常精彩,有觀點有態度有方法,也有一些策略,甚至還有一些組織層面上的想法,大家還有什么想法或者說問題嗎?

        現場嘉賓提問:現在除了國央企在全國有布局,一些大公司也在全國有布局,很多MRO也在賣設備,不像勞保和緊固件比較容易購買,設備的維修需要專業人員檢修之后才能做,而且全國的布局,也沒有非常專業的第三方來維修,我想請教兩位MRO的老總,你們怎么做協同或者說給現有的資源賦能,去解決這些全國布局的這些大型公司的痛點,設備類的。

        宗子。哼@個問題很好,我剛剛講了四種采購類型,其實客人剛剛講的就是第四種,對于一些技術服務解決方案的需求,其實鑫方盛在這塊我們有大量的客戶資源,所以客人的訴求很簡單,只要給他們好的服務,他們一定會提出需求,現在在我們的平臺上,針對一些標準件的定制,保養,包括一些工程設備類,我們都是有專業的鏈接,其實這是留到了一個顧問團隊,在進行線下人工聯絡,然后開始用漏斗去篩,然后找針對性的廠家解決問題,如果體量形成一定規模的話一定會用確定的方式展現在平臺上,并且展開全國的招商活動。

        李林杰:我覺得這個問題挺好的,另外一個原因前半段主持人說我回答的偏中性,我也想有這樣一個話題。對于齊心而言,真正意義上涉及到專業程度很高的我們是不會碰的。大家要在自己擅長的領域做事,剛剛的問題就是如果特別專業的領域我們不碰,除非說確定需要我們。如果審批流已經建好了,圖紙供應商已經確定好了,需要從平臺來完成流程,這是可以的。但是如果讓我們來做特別專業的配件設備,這些我們是不做的。針對齊心而言,我們定義的是曲線,輔料是個曲線,我們做的是輔料當中的長尾,更零散更雜,這樣才有整合和數字化的必要。真正意義上單品采購量特別大的,為什么不直接讓史丹利這樣的優秀的公司直接做,他們作為品牌方,給到的價格甚至是成本,包括服務專業度是更好的,從客戶角度而言,這是一個順理成章的事情,對于我們來說我們會更聚焦我們的專業所長。

        徐軼均:問一下品牌方的兩位銷售老總,我知道你們最大的顧慮選擇數字化的電商,同時你們還有傳統的渠道,你們會不會和傳統渠道的老大或者說和CEO來解釋數字化MRO平臺和電商平臺,你們怎么權衡渠道定位問題,包括產品品類劃分的問題,坦率地說老板會擔心,我們自己也有這樣的擔心,數字化平臺會沖擊到傳統客戶的銷售,但是傳統客戶銷售是我們的大頭,我們不能因小失大,你們對這個問題是怎么看的。

        董凱:剛才主持人說的這個問題由來已久,從我作為一個萌新接觸B2B就被問到了這個問題,因為我有一個好老板愿意支持我們的業務,我們一直覺得有這樣的業務,工業數字化必須是一個CEO的業務,不知道有沒有其他品牌和我一起做數字化和電商的,如果你的老板在這塊業務上沒有非常大的決心的話,我建議先活下去,然后再想怎么創新,一旦你的公司在這塊業務上決定要大量投入了,這個時候才是能夠發揮能量比較好的時候。同時回答一下主持人剛才說的另外一個問題,市場沖突永遠在,一個簡單的回答套路,那就制定線上和線下兩個渠道的產品,就不會有沖突了,一般是這樣說的,事實上很多品牌方不具備同時切兩條線出來的策略的,甚至于除非是說線上和線下的客戶完全是兩個群體,或許愿意投入,因為開發一條產品線的成本,對于產品經理對于供應鏈來說,是相當大的投入,所以說很多品牌方做不到這一點,這個時候作為我們來說,我們最簡單的邏輯就是基于原有業務先想清楚如何融合數字,我從來不會做革命化的操作,因為我看不到十年二十年和以后的狀態,我先把已有的業務做好,讓客戶在新的融合之下玩的很快樂,然后再考慮如何把業務做好,這是伍爾特的做法。

        陳奇。何业挠^點是說,其實線上和線下是一種共存的狀態,我們也有一些實踐,我們會發現我們自己在天貓在京東的旗艦店里,用戶畫像或者采購者畫像更多是偏DIY和個人用戶的,他們對于工具的要求更多的是偏消費的場景會更多一點,當然了天貓和京東也承擔著剛才介紹的一些國央企的一些比價的要求,同時因為我們做業務,所以對于我們來說最關鍵是要把訂單拿到,至于是線上還是線下的方式,也要考慮到客戶的選擇,客戶雖然說有自己的商城,但是其實只是一個電子下單系統,一個類似的功能,其實我們依然還是需要線下產品推廣和客戶來溝通適用,包括售后服務問題反饋,我的觀點這是一個共存的過程,更多的是為了拿到訂單,大家要打好配合,營造一個生態,盤活現有的這些資源和渠道,這是我的想法。

        徐軼均:品牌方角度來說,你們的MRO平臺到底優勢是什么?我們選擇渠道的時候,幫我們觸達客戶進行轉化的渠道,渠道能夠幫助我們獲得KA客戶還是長尾客戶,渠道平臺的定位在我們進行推廣,包括自己的平臺客戶結構是什么樣的?

        宗子。何覀儗τ谄放品降膬r值,其實首先可以肯定,我們對于品牌方的價值是很大的,不然的話品牌方不用做渠道了,我們其實是品牌方的渠道業務體現,但是在十五年前,你會發現,或者說20年前,史丹利在香港的代理商做了全中國的業務,但是你會發現在前面的十年,史丹利做了全國去中心化的布局,就是把整個市場做下沉了,對于品牌方來講,應該說是品牌的橫向競爭吧,所以說要扁平化,我們是作為渠道中的一員,其實是被扁平化的一員,但是好在五六年的時間,其實數字化的程度越來越高,就是智能設備、數字化的系統能力越來越強了,這是一個方面。

        第二個方面,工業品行業,頭部品牌加起來沒有多少份額,現在已經標準化了,標準化程度那么高,現在有些渠道商,鑫方盛和齊心可以覆蓋全國市場,所以我們又回來了,所以我們的獲客效率以及專業度可能會比之前扁平化要高得多,而且和之前的20年前的,當時錢太好賺了,利潤太豐厚了,一個總代理就可以解決問題了,但是總代理不會把數據給你,我們作為平臺方會把數據完完整整通過熱力圖給品牌方,這是我們的價值。

        李林杰:我也說的再具體點,我覺得第一點是人,齊心有32個子公司,在我國的32個核心省份,也許我們的品牌方也有類似的實力,但是起碼是多了一張網,多了一個觸手,我們的人可以直接對接客戶的,也就是需求的來源,這是一個比較直接的優勢。

        客戶在需求和模式方面是在不斷變化的。以前齊心是做辦公用品出身的,那個時候客戶的包是半公益的,但是現在我們發現客戶變了,客戶會把通用物資放在一個包里,辦公屬于通用物資或者MRO一個產品大類,可能工具也是一樣的,緊固件也是一樣的。如果市場環境變成這樣,我覺得一切要圍繞客戶,如果客戶端需求場景是這樣的話,就需要一個集中方來對接他們,后面落地方由各類品牌去完成。這樣我們能夠幫助品牌鏈接更多的客戶,去觸達更多的需求。

        徐軼均:你的想法,我原來在品牌方,品牌方的維度是正向思維,我要開發一個新渠道,首先要評估能覆蓋哪些客戶,搞定大客戶,還是說有很多層級,可以覆蓋一些下沉市場,這是一個正向思維,現在談數字化應該是逆向思維,我們的客戶是在變化,無論是國央企級別的大客戶,他們的采購需求已經有變化了,是數字化的變化,哪怕是小到中小的夫妻老婆店客戶也在變化,也覺得快車很爽,相比較而言,比從不知道幾級的代理商買一個史丹利的工具爽多了,還能實時看到庫存,還能比價等等的數字化體驗,這種能力相對來說,品牌方都是工業企業,除非有無限量的預算去建設這方面的能力,如果沒有,在座的各位就是最好的合作伙伴,他們的角度是從客戶出發,品牌方以前總是端著,要考量評估一下渠道怎么樣。

        源自:托比網


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